河南能源化工集团用人制度改革纪实

上海荣宴融资租赁公司成立仪式

以职业经理人制度激活一池春水

——河南能源化工集团用人制度改革纪实

千秋基业，人才为本。但是
，具体到一家国有企业


，如何练就识才的慧眼
，拥有爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量
、聚才的良方




，真正实现聚天下英才而用之的目标？河南能源化工集团（以下简称河南能源）在用人制度改革中

，作出了这样的回答：以职业经理人制度激活一池春水


。

1 问渠那得清如许
：职业经理人制度是“活水”

问渠那得清如许，为有源头活水来

。在河南能源改革路上
，职业经理人制度便是他们寻找到的“活水”

。

作为河南省属第一大国有企业




，河南能源的产业涉及能源
、化工
、现代物贸




、金融服务


、智能制造和合金新材料等


，分布在河南、新疆、青海、贵州
、内蒙古






、陕西等省（自治区）
。板块多、摊子大、区域广
，对于这样一家“大块头”企业
，如何根据自身多样性的特征，制定一套科学可行的市场化选聘方案

？

河南能源党委和董事会经过深思熟虑后
，按照河南省委

、省政府制定的“路线图”
，制定下发了《河南能源化工集团二级单位经理层成员任期制及契约化管理办法（试行）》《河南能源化工集团二级单位经理层成员任职程序》






，明确规定今后河南能源所属二级单位新提任的经理层成员实行任期制

，逐步推进二级单位经理层成员向职业经理人身份转换

，实行契约化管理。经理层成员由各单位党委会研究后推荐董事会



，董事会按程序进行聘任，一个任期3年


。任期届满

，绩效评价结果为“称职”以上等次的可以按照程序续聘

，绩效评价结果为“不称职”等次的予以解聘并降级使用










。

与过去的管理人员相比，选聘的职业经理人最大的不同就是身份市场化、管理契约化、薪酬差异化



。他们按照市场化选聘
、契约化管理
、差异化薪酬
、市场化退出原则

，坚持以上率下
、以点带面
，探索实行职业经理人制度，推行任期制
、契约化管理，目前已对集团层面有关部门和所属义煤公司



、新疆公司等二级、三级单位的50多名新提任的管理人员实行任期制及契约化管理
，形成了二级单位先行先试

、三级单位全面铺开
、亏损矿（厂）重点推进的层层递进模式，个性化设置考核指标，约定3年任期
，年度按考核指标严格奖惩





。

此举极大地推进了河南能源干部“能上能下”机制落实落地，破解了困扰国有企业多年的“铁饭碗”难题
，这在河南能源发展历史上属于首次

。目前，该集团所属22家二级单位与223家三级生产经营单位签订契约化协议
，明确工作目标，规范权责边界，逐步实现契约化管理全覆盖

。

与此同时


，在劳动用工上
，河南能源严入畅出

，调剂余缺，持续推进控员提效，用工总量由本轮改革前的23.9万人减少到目前的17.8万人
，减少6.1万人
；3年来累计招聘大学毕业生3500余人
，变招工为招生（合计招聘1200余人）
，通过整顿劳动组织


，清理不良用工，1.26万人被解除劳动合同，实现了员工能进能出
。

在薪酬绩效管理上







，河南能源全面落实工资总额决定机制


，制定形成了“1+N”薪酬绩效管理体系和市场化
、差异化
、长效化薪酬分配制度，实现了收入有高有低
，激励约束机制更加健全，业绩导向更加突出。

在干部管理上，河南能源积极开展市场化选聘职业经理人试点
，实行市场化薪酬。上海荣宴融资租赁公司从总经理到业务经理全员实行市场化选聘
，仅2019年上半年就融资29.3亿元


。鹤煤公司公开选聘环保建材公司总经理




，由总经理自主决定经理层管理人员。

同时

，他们落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位
，建立党组织与董事会及其他治理主体各司其职、各负其责

、协调运转
、有效制衡的治理机制

。

河南能源加快推进职业经理人选聘。该集团社会选聘的重装公司总经理李雪伟到任后

，充分发挥自身经验优势，通过采取提升产品质量


、开拓外部市场等系列措施
，实现了外销产品“零”的突破


。目前

，重装公司外销产品营业收入占比高达40%，产品知名度和美誉度得到极大提升
。

2 小荷才露尖尖角：综合试点单位是“蜻蜓”

小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头
。如果说，河南能源的人事制度改革是才露尖尖角的“小荷”，那么，综合试点单位便是立在“小荷”上的“蜻蜓”

。

河南能源选取三门峡戴卡轮毂制造有限公司（以下简称三门峡戴卡轮毂）和国贸集团下属供应链公司作为二级公司和三级公司的综合改革试点单位
，明确权力清单、责任清单和负面清单
，在组织结构设置、人员聘任、薪酬绩效、资金管理等方面充分授权，最大限度激发企业活力
。

以三门峡戴卡轮毂为例。该集团社会选聘的职业经理人李勇到任后
，充分发挥自己的管理经验和专业特长
，迅速推动老厂区人均效率较年初提高14%，员工收入提高57%。腰包鼓起来，员工的干劲也一下子迸发出来
。

三门峡戴卡轮毂是河南能源唯一一家入选“国企改革双百行动”名单的企业


。为加快推进综合改革取得成效，河南能源研究制定了《三门峡戴卡轮毂制造有限公司权力清单

、责任清单和负面清单》
，要求企业结合实际
，进一步建立健全管理制度
，确保各项改革措施放得下







、接得住




、行得稳

、用得好。同时

，河南能源加强指导，及时对3个清单实施情况进行评估



，根据评估情况，对清单事项适时适事进行调整
，实现动态跟踪管理。

三门峡戴卡轮毂认真分析形势

，通过“看天

、看地、看锅
、看碗”4个形象的比喻对公司面临的国际国内行业企业形势进行了科学研判和全面分析，提出了“坚定信心

、优化管理、提升能力、改革创新”的总体工作思路和“统一思想
、统一认识
、统一标准
、统一成效”的工作要求
，迅速完成了顶层设计和战略规划

。

随后
，三门峡戴卡轮毂利用授权试点红利
，积极推进改革






。他们于6月签订二号线契约化经营协议
，推行线长年薪制
、生产人员完全计件制
、辅助人员岗位薪酬制的薪酬分配制度改革，将用工
、分配权全部下放





，实现模拟市场化经营管理



。7月
，二号线在线人员410人
，比1月减少497人；前7个月


，二号线减少薪酬支出522.34万元
；7月人均产出增加12.3%；合格率95.75%


，为近3年最高值


。通过契约化管理，二号线员工精神面貌明显改善，生产经营管理更加高效
。

经过授权改革试点
，三门峡戴卡轮毂干部员工思想观念发生巨大变化
，实现了由害怕改革到正视改革
、拥护改革、支持改革
、参与改革、推进改革的转变，释放了强大的内生动力
。目前
，三门峡戴卡轮毂在全国“双百企业”改革阶段性综合评估中被评为A级企业

。

这样飞翔于晴空之下的“蜻蜓”不止一只
。河南能源以组织结构改革为重点
，推动职能转变，加快形成科学高效的管控体系和运行机制，不断提升管控质量和运营效率
，打造了新疆塔河矿业、信阳新栗等一只又一只“蜻蜓”

。

在此基础上






，河南能源按照资产同质
、市场同类
、产业关联原则
，积极推进内部法人单位整合重组


，合并同类项，整合关联项，聚焦优势产业，退出劣势企业
，采取以“对外转让一批、解散注销一批
、吸收合并一批





、依法破产一批、关闭退出一批、解除托管一批
、管理提级一批”为主要内容的“七个一批”工作举措，将法人户数由478户压减至390户

，其中生产经营活动正常公司户数为299户
，管理层级总体控制在3级以内。

为满足国有资本投资公司改组需要，河南能源对现行管理制度进行了全面梳理

，实施“废改立”
；对所有业务流程全面优化诊断，实施流程再造





，为投资公司的高效

、规范运作奠定坚实的制度基础，提供流程保证，迈出了从“管资产”到“管资本”的重要一步

。他们健全风险防控体系
，强化监督职能


，智能化国资监管平台已实现与省级监管平台联通



、上线运行，提升了国有资本监管和风险控制水平。

根据改组后的职能定位，按照“小机关


、大服务”和精简高效原则
，以“小总部





、大产业”为目标







，河南能源厘清了总部机关职能，实施了机关机构改革
，开展了机关部室“三定”工作
，机关管理部室由29个减少到13个





，机关管理人员由319人减少到134人。与国有资本投资公司相适应的管控体系加快形成。

以实现股权多元化为目标
，河南能源重点推动二级、三级公司层面混合所有制试点改革。目前，新疆塔河矿业

、信阳新栗等混合所有制改革工作已完成。在推进煤炭等核心资产上市方面



，目前河南能源已全面完成各产业尽职调查


，正在启动资产规范和整改工作
。同时
，河南能源闲置资产盘活处置工作取得明显成效

。他们引入宝武集团控股同人铝业
，盘活资产超10亿元；完成银鸽地产股权债权转让
，盘活资产超8亿元，增效1.5亿元

。

3 春江潮水连海平

：优秀年轻干部是“明月”

春江潮水连海平
，海上明月共潮生。河南能源的发展如春江潮水






，而优秀年轻干部便是共潮生的“明月”

。

在河南能源的改革者看来
，只有按照市场化选聘
、企业化管理



、差异化薪酬、市场化退出的原则

，大力选拔干部到改革发展的重要岗位上，才能真正激发企业活力
，确保取得长远的改革效果


。

河南能源新一届领导班子对干部年轻化工作高度重视
，多次召开专题会议反复研讨


，制定了《大力发现培养选拔优秀年轻干部的实施意见》

，对于培养选拔优秀年轻干部工作，既加强了顶层设计
，又明确了刚性要求。《大力发现培养选拔优秀年轻干部的实施意见》强调
，集团党委要按照中层干部领导岗位职数1∶1的比例掌握下一级优秀年轻干部情况
，确保既能满足今后5年领导班子建设和换届需要
，又能适应今后10年乃至更长远发展的需要
。同时
，他们特别明确了一条“硬杠杠”
，要求矿（厂）基层领导班子中至少配备2名“80后”干部，凡是达不到配备目标要求的会被严肃问责


。在此基础上
，河南能源又相继出台了《机关优秀年轻干部选用工作方案》《煤业公司矿（厂）优秀年轻干部配备的意见》等一系列配套制度
，明确了优秀年轻干部队伍建设方向和工作流程，有效加快了该集团干部年轻化工作进程。

为全面摸清优秀年轻干部底数

，近1年来，河南能源党委通过自下而上推荐和自上而下调研等方法



，相继开展了多轮梳理统计工作
。目前
，他们已梳理掌握100名左右集团公司机关和所属二级单位中层正职优秀年轻干部

、200名左右中层副职优秀年轻干部
、300名左右有培养潜力的所属三级单位经理级干部情况

。在调研中，河南能源还重点摸清了高学历专业人才情况，共统计445名全日制硕士研究生及以上学历人员、130名脱产硕士研究生及以上学历人员信息。同时
，河南能源对人财物产供销以及总会计师


、纪委书记等关键岗位人员进行了统计分析

。对于掌握的实际情况


，河南能源按照年龄结构
、学历层次



、专业特长和所在单位等
，分类完善了人才库
，做到了对优秀年轻干部实际情况了然于胸

，确保在使用上有梯队
、选择上有空间。

2018年以来，河南能源党委在对各单位班子调整过程中

，充分考虑了年龄梯次结构


，大胆使用优秀年轻干部
。在选拔数量上，该集团党委明确，二级单位班子成员中45岁以下和三级单位班子成员中40岁以下的年轻干部，总体上要占到相应层级领导班子成员数量的六分之一到五分之一。在选拔标准上，要突出政治标准
，坚持五湖四海


、任人唯贤

、不论出身
、不看来源


，旗帜鲜明树立注重品行


、注重业绩、注重基层、注重公认的选人用人导向。在选拔程序上





，河南能源充分发扬民主，扩宽推荐渠道
，采取组织推荐
、群众推荐、个人自荐

、优秀人才库选荐“四荐”措施
，扩大了优秀年轻干部选拔范围




，实现了由“少数人选人”“从少数人中选人”到“多数人选人”“从多数人中选人”的转变
，为想干事、能干事

、干成事的优秀年轻干部提供舞台。

今年
，河南能源党委累计新任命二级单位“70后”领导班子成员62人、矿（厂）级“80后”领导班子成员95人、“80后”区科队长（经理）级管理人员930人，在集团内部形成了赶超比赢的良性竞争局面
。

引来源头活水

，激活一池春水。在职业经理人这一制度的带动下

，通过横向层面的试点先行和纵向层面的人才培养
，河南能源这艘“巨轮”在国企改革中越走越顺

。河南能源党委书记
、董事长刘银志表示
，他们将继续认真学习贯彻习近平总书记关于国企工作的重要论述，坚决贯彻落实河南省委
、省政府关于深化国有企业改革的部署要求，以开展“不忘初心




、牢记使命”主题教育为契机，抓住“人”这个关键

，谋划新思路，探索新制度
，带动企业整体转型发展


。